众所周知的一个现象：当企业发展到一定规模和较成熟的阶段，想继续做强做大，攫取更多的市场份额，或是为了阻止、反击竞争对手时，往往会采用品牌延伸策略，利用消费者对现有品牌的认知度和认可度，推出副品牌或新产品，以期通过较短的时间、较低的风险来快速盈利，迅速占领市场。
    然而，所有成功和不成功的案例都表明，产品线延伸不是企业壮大的保险箱，一劳永逸，更不是包治百病的灵丹妙药，一抓就灵。对大多数企业而言，产品线延伸意味着新的问题和新的风险。

产品线延伸，延伸至多远？
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延伸的底线在哪里？
    任何事物的发展都有底线。对企业而言，最头疼的一个问题是：产品线延伸，底线在哪里？
    海尔开始卖药了，雕牌出牙膏了，春兰做摩托车了……这种同一品牌的跨类延伸暴露出中国企业在品牌延伸上的急功近利。事实也证明，消费者往往对此类品牌延伸并不买帐，雕牌牙膏很快淡出市场，情急之中推出“纳爱斯”牙膏救市。
    根本的症结在于，延伸产品的特性与品牌的核心价值不相适应。很多企业在进行品牌延伸时往往只看到市场空隙背后巨大的利润空间，而忽略对自身的品牌定位及品牌核心价值的分析，比如，现有品牌的核心价值是在哪个层面上，这个层面是否支持即将进行的产品线延伸，并且支持到什么程度。
如果不针对这些问题做严谨、理性的分析，那么盲目进行品牌延伸就会给消费者一种类似“挂羊头，卖狗肉”的混乱感，继而产生不信任，不仅达不到预期的市场效果，还会对原有品牌形象造成损害，可谓“赔了夫人又折兵”。
    在品牌延伸中，品牌核心价值决定了品牌延伸的最大范围。如果具有相同的核心价值，即使是在类别差异甚大、属性各不相同的产品之间也可以进行延伸，反之亦然。
    海尔一直是“中国家电业第一品牌”的形象，在品牌延伸中由家电延伸到医药，与原有品牌的核心价值相差甚远，消费者自然难以将“海尔”与“药”联系起来。雕牌最初成功切入市场凭借的是洗衣粉和透明皂，通过功能区隔和强势的广告宣传，几乎成了透明皂的代名词，在消费者心目中已根深蒂固，“雕牌牙膏”的出现使产品与品牌显得驴嘴不对马嘴，不合时宜。
    来自橄榄油王国西班牙的顶级品牌康乐氏橄榄油，目前的品牌定位是“国际橄榄油专家”，根据品牌在中国市场的聚集战略，产品线也锁定在食用橄榄油，而且在这一领域成为非常强大的领导品牌。然而，当品牌发展到一定阶段，现有的市场容量不能达到品牌战略目标时，势必也会面临品牌延伸的问题。比如说，企业的技术部门现就正在研发和即将推出一系列适合中国市场的橄榄油护肤品、美发产品、口服保健品等。不过，品牌的底线仍是不会脱离原有康乐氏品牌最核心的产品依托和品牌联想。若是要硬生生地推出与橄榄油属性毫无关联的产品，比如“康乐氏纯净水”或“康乐氏卫生巾”，肯定会导致品牌的模糊化。
    但是，是不是说康乐氏就一定不能生产纯净水，海尔一定不能涉足医药行业呢？当然不是的。这里面一个微妙的区别就是——你是以企业品牌切入延伸还是以产品品牌切入延伸。就像宝洁，旗下产品不仅有洗涤用品，还包括护肤品、食品等，品客薯条就是其中之一。宝洁的成功在于它从进入中国市场之初就十分注重将企业品牌与产品品牌区隔开，十年如一日的打造“宝洁公司，优质产品”的企业品牌的同时，推出一个个产品品牌，并使宝洁在跨类品牌延伸时游刃有余。

延伸之后，产品何去何从？
    一个新产品怎样选择合适的渠道？这让许多企业都犯难，而企业经过产品线延伸后的新产品再次面临渠道的规划和设计，似乎又增添了新的难题。选择原有成熟产品的渠道吧，不仅怕销量跟不上，还可能与原有产品形成冲撞，拖累原有产品的销售，渠道商未必接受；选择新渠道吧，开发成本太高，风险也大，若是专业的强势渠道可能根本不理会你的新产品，若是中小型企业，其关注度会更低。
    归根结底，渠道战略的选择过程是一系列的权衡及放弃的过程，在选择某一个主流渠道的同时，必然在削弱其它渠道的渗透力度。关于渠道的规划和设计，归纳起来，我认为关键要解决以下几个问题：
    第一，什么样的渠道最适合新产品推介并且适合企业现有的资源状况？不同的产品定位，产品的最终用户的选择，都是选择渠道的一个非常重要的因素。比如橄榄油，是定位在食用，还是保健，如果是食用就要选择以商超为主的销售渠道，如果定位为保健功能那么就要考虑进药店，不同的定位意味着不同的渠道选择。同时，企业在进行渠道规划和设计时，还要在其资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所必须做的之间寻求平衡。
    第二，选择新老渠道组合，如何进行调控和评估？很少有企业在渠道设计时选择单一渠道，大多数企业都是采取新老渠道组合的策略，这就要求企业对渠道进行科学的设计与规划，而要做到科学的渠道规划，就必须通过横向维度和纵向维度的全面分析，在此基础上衡量和评估渠道，形成最合适的组合渠道战略。企业在比较不同渠道的获利能力时，必须判断不同组合的收入、成本和资金需求情况。
    一种产品的渠道设计出来后，从渠道的结构到伙伴的选择，还需对其合理性进行有效地评估，这种评估主要依靠前期对整体计划的预测。如果在渠道设计时，定位于该渠道占据整体市场的25%，最后没有达成，那么就要分析是定位的不合理还是渠道选择的不合理。定位的合理性可以从整体环境和竞争对手方面来考虑，如果定位合理，那么就要评估合作伙伴的选择是否合理。
    第三，什么样的渠道在保持稳定性的同时，又便于企业日后调整和改进？事实上，绝对的稳定性是没有的，因为市场始终是瞬息万变的。无论是新渠道还渠道，渠道的变化与调整是一种常态，渠道的模式与渠道成员经常处于一种调整的状态，但调整有主动调整和被动调整之分。随着市场的发展，渠道在产品的不同时期的定位肯定是不一样的，主动的调整便于更好地使渠道适应整体市场发展，让合适的渠道能够随着厂商获得更大的发展，并且将资源留给愿意和厂商共同发展的渠道。而被动的调整如果调控不得当，会造成较大的损失。
    此外，在分析渠道形势时，除了要搞清楚自身的情况，更重要的是了解到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与自身的情况对比，以便通过分析能知道每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率，从而使企业在市场竞争中更加有的放矢。